海底撈應(yīng)用的激勵(lì)理論和怎樣應(yīng)用的：
1、Y理論。 “讓員工能夠發(fā)揮自己的特長(zhǎng)，從而在工作中獲得樂趣，使工作變得更有價(jià)值”，運(yùn)用了Y理論中人具有獨(dú)特性的觀點(diǎn)，每個(gè)人的思維都具有獨(dú)創(chuàng)的合理性，都能發(fā)揮較高的想象力聰明才智和創(chuàng)造力。
2、經(jīng)濟(jì)人假設(shè)理論。 海底撈鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，當(dāng)創(chuàng)新運(yùn)用得當(dāng)時(shí)便會(huì)給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，體現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)人假設(shè)理論。
3、社會(huì)人假設(shè)理論?！ 『５讚茊T工的福利待遇比較好，滿足了員工的社會(huì)需求，體現(xiàn)了社會(huì)人假設(shè)理論。
4、自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)理論?！ 『５讚平o員工明確的晉升方向，運(yùn)用了自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)理論中人們力求在工作上有所成就，實(shí)現(xiàn)自治和獨(dú)立發(fā)展自己的能力和技能的觀點(diǎn)。
5、強(qiáng)化理論?！ 『５讚茖?duì)于有貢獻(xiàn)的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)，實(shí)行對(duì)此行為的正強(qiáng)化，激勵(lì)員工做出有利于企業(yè)的事。
6、馬斯洛的需求層次理論?！ 『５讚茷閱T工提供公寓，滿足生理需求；為員工父母發(fā)工資，為孩子建設(shè)學(xué)校，滿足社安全需求；員工和上級(jí)平等，滿足尊重需求；員工之間和睦相處，滿足社交需求；有完善的晉升制度，滿足自我實(shí)現(xiàn)需求。
秋風(fēng)蕭瑟，洪波涌起。
烽火連三月，家書抵萬金。
國(guó)破山河在，城春草木深入。
當(dāng)時(shí)明月在，曾照彩云歸。
秋月?lián)P明暉，冬嶺秀寒松。
昨夜西風(fēng)凋碧樹，獨(dú)上高樓，望盡天涯路。
人皆苦炎熱，我愛夏日長(zhǎng)。
芳菲歇去何須恨，夏木陽(yáng)陰正可人。
員工激勵(lì)是一個(gè)組織中至關(guān)重要的方面。一個(gè)公司的成功很大程度上取決于其員工的工作積極性和投入度。因此，為員工提供有效的激勵(lì)措施是確保員工滿意度和工作表現(xiàn)達(dá)到最高水平的關(guān)鍵。
提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪水和福利體系是激勵(lì)員工的重要方面之一。員工希望得到公平的報(bào)酬，以體現(xiàn)自己的努力和付出。此外，額外的獎(jiǎng)金、股票期權(quán)和福利計(jì)劃也是吸引和激勵(lì)員工的有力工具。
員工希望在職業(yè)生涯中獲得成長(zhǎng)和發(fā)展。提供培訓(xùn)計(jì)劃、職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)以及晉升機(jī)會(huì)，可以激發(fā)員工的動(dòng)力，并幫助他們實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)。
獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可是激勵(lì)員工的有效手段。定期表彰優(yōu)秀員工，提供獎(jiǎng)金或獎(jiǎng)品，能夠激發(fā)員工的積極性，并讓他們感到自己的工作價(jià)值得到認(rèn)可。
提供工作靈活性可以增加員工的工作滿意度和幸福感。例如，允許員工調(diào)整工作時(shí)間表、遠(yuǎn)程辦公或彈性工作安排，能夠提高員工的工作效率和忠誠(chéng)度。
設(shè)定明確的激勵(lì)目標(biāo)可以幫助員工明確工作重點(diǎn)，并激發(fā)他們的工作動(dòng)力。同時(shí)，為員工制定個(gè)人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，并提供相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)，可以增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作和員工投入。
積極的溝通和及時(shí)的反饋對(duì)于員工激勵(lì)至關(guān)重要。定期與員工溝通，了解他們的需求和關(guān)切，同時(shí)提供建設(shè)性的反饋和指導(dǎo)，能夠增強(qiáng)員工的工作動(dòng)力和滿意度。
良好的工作環(huán)境可以提高員工的工作滿意度和幸福感。提供舒適的辦公條件、合理的工作負(fù)荷、協(xié)作的團(tuán)隊(duì)氛圍等，能夠促進(jìn)員工的工作動(dòng)力和創(chuàng)造力。
給予員工參與決策的機(jī)會(huì)，能夠提高他們對(duì)組織的歸屬感和責(zé)任感。員工希望參與影響自己工作的決策，通過傾聽他們的意見和建議，可以激勵(lì)員工更積極地投入工作。
提倡職業(yè)平衡可以幫助員工更好地平衡工作與個(gè)人生活。支持員工在工作和個(gè)人生活之間取得平衡，例如提供靈活的假期安排、心理健康支持等，能夠提高員工的工作效率和滿意度。
鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作和建設(shè)性競(jìng)爭(zhēng)，可以激發(fā)員工的動(dòng)力和創(chuàng)造力。提供團(tuán)隊(duì)活動(dòng)、培訓(xùn)和合作項(xiàng)目，能夠增強(qiáng)員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)和凝聚力。
總之，員工激勵(lì)的十大方面涵蓋了薪酬福利、職業(yè)發(fā)展、獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可、工作靈活性、激勵(lì)目標(biāo)、溝通與反饋、工作環(huán)境、參與決策、職業(yè)平衡和團(tuán)隊(duì)建設(shè)。通過綜合運(yùn)用這些方面，組織可以激勵(lì)員工發(fā)揮最大的潛力，提高工作績(jī)效，從而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。
榜樣激勵(lì):提升集團(tuán)每個(gè)成員的學(xué)習(xí)熱情,把優(yōu)秀員工樹立為榜樣,讓員工向他們學(xué)習(xí)。
、目標(biāo)激勵(lì):為工作能力強(qiáng)的員工設(shè)定更高的目標(biāo),挑戰(zhàn)他們的工作,可以激發(fā)員工的斗志,激勵(lì)他們更好地完成工作。
激勵(lì)員工可以從四個(gè)方面激勵(lì)，下面為大家詳細(xì)介紹：
1、第一種激勵(lì)是作風(fēng)激勵(lì)。這種激勵(lì)要求領(lǐng)導(dǎo)以身作則，在實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的過程中公正平等，作風(fēng)正派，這樣就能夠激勵(lì)自己的員工朝著這樣的作風(fēng)前進(jìn)。
2、第二種激勵(lì)方法是水平激勵(lì)。水平激勵(lì)要求領(lǐng)導(dǎo)者不斷擴(kuò)大自己的知識(shí)面，對(duì)業(yè)務(wù)具有一定的認(rèn)知水平。
3、第三種情感激勵(lì)。要求領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬進(jìn)行一定的人文關(guān)懷，適當(dāng)?shù)那楦嘘P(guān)懷能夠讓員工體會(huì)到公司的溫暖，從而得到情感補(bǔ)償。
4、第四種激勵(lì)是賞識(shí)激勵(lì)。適當(dāng)?shù)墓膭?lì)和贊賞是促進(jìn)員工提升自信的因素，也是一種正面的激勵(lì)。
1.努力工作，展現(xiàn)自我。發(fā)輝潛能，前程無限。
2.遠(yuǎn)揚(yáng)遠(yuǎn)揚(yáng)，乘風(fēng)破浪；遠(yuǎn)揚(yáng)遠(yuǎn)揚(yáng)，揚(yáng)帆起航；我們一起，共創(chuàng)輝煌！
3.勇于奮斗，敢于創(chuàng)新。不斷進(jìn)取，收獲成功！
每個(gè)月或季度、年度頒1個(gè)優(yōu)秀員工獎(jiǎng)，嘉獎(jiǎng)實(shí)惠1點(diǎn)，獎(jiǎng)金、旅游、獎(jiǎng)品都可以。月度和季度的可以員工自己評(píng)選，嘉獎(jiǎng)?lì)~度不用太大。年度的么就是領(lǐng)導(dǎo)來選了，根據(jù)實(shí)際情況選幾個(gè)人，嘉獎(jiǎng)?lì)~度大1點(diǎn)，可以提高員工榮譽(yù)感和積極性。
職務(wù)安排、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和信息是激發(fā)員工責(zé)任感的條件，但是它們本身并不會(huì)提供這個(gè)動(dòng)機(jī)。
只有當(dāng)員工擁有管理者的愿景時(shí)，也就是說，如果員工能站在管理者的角度來看待企業(yè)，認(rèn)為自己的績(jī)效將影響企業(yè)的興衰存亡，他才會(huì)承擔(dān)起達(dá)到最高績(jī)效的責(zé)任。
談到激勵(lì)，你會(huì)想到什么？馬斯洛的需求層次理論？赫茲伯格的雙因素理論？亞當(dāng)斯的公平理論？弗魯姆的期望理論……太多的理論像一座座高山橫在了我們面前，當(dāng)我們掌握了所有的激勵(lì)理論之后，是否有助于我們做出最有動(dòng)力的激勵(lì)呢？
01 激勵(lì)≠提高滿意度
在德魯克學(xué)院每次授課前的調(diào)研中，數(shù)據(jù)庫(kù)里總有一條是被勾選最多的選項(xiàng)：“我希望找到有效的激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)組織中的核心人才的方法”。當(dāng)被詢問到為什么選擇這條時(shí)，學(xué)員們給出的答案是相似的“我是一名經(jīng)理，但我兩手空空，沒有‘胡蘿卜’（金錢/晉升），也沒有‘大棒’（行政解雇權(quán)），你讓我怎么去激勵(lì)員工呢”？
雖然很多管理者所面臨的現(xiàn)實(shí)是，他們很想給員工激勵(lì)，卻苦于即缺少“胡蘿卜”又沒有“大棒”。但管理者所不了解的真相是，“胡蘿卜”與“大棒”其實(shí)并不能有效激勵(lì)員工。典型的傳統(tǒng)激勵(lì)理論本質(zhì)關(guān)注“需求”，強(qiáng)調(diào)根據(jù)員工不同的需求而采取不同的激勵(lì)，通過滿足員工的“需求”而增加員工的“滿意度”。
而事實(shí)上，不滿意可能是無法從工作中獲得滿足，也可能是因?yàn)樗胍兴L(zhǎng)進(jìn)和改善，想要完成更大更好的任務(wù)。這種對(duì)現(xiàn)狀的不滿意，恰恰是激發(fā)他工作動(dòng)力的積極因素，而不是阻礙因素。因此，著名管理學(xué)大師彼得·德魯克先生認(rèn)為“員工滿意度”這個(gè)概念“可以說毫無意義”。
02 先理解員工是什么？
根據(jù)德魯克先生的觀點(diǎn)，在理解如何激勵(lì)員工之前，首先需要深刻理解一個(gè)最基本的問題：即，員工是什么？“員工當(dāng)然是我們最大的資產(chǎn)”，很多公司都會(huì)把這句時(shí)髦的話語(yǔ)掛在嘴邊。但大多數(shù)企業(yè)不過上嘴上說說而已。
“9.11”第二天全美飛機(jī)都被迫停飛，航線不知道何時(shí)才能重新投入運(yùn)營(yíng)，投入運(yùn)營(yíng)后會(huì)是什么情況也沒有人知道，前所未有的災(zāi)難嚴(yán)重威脅到整個(gè)行業(yè)的生存。全美國(guó)的航空公司迅速裁員近10萬人，為的是減少成本，度過難關(guān)。這樣的事情在其他企業(yè)中也屢見不鮮，裁員是公司應(yīng)對(duì)嚴(yán)重危機(jī)的拿手好戲。
盡管管理者們?cè)诳陬^上也喊，“員工是企業(yè)的最大資產(chǎn)”，但是管理者們卻在用裁員的實(shí)際行動(dòng)表明——在他們眼中，員工只不過是企業(yè)賺錢的工具，是一種“本”非“資產(chǎn)”。因此在公司面臨窘境需要降低成本的時(shí)候，往往會(huì)第一時(shí)間產(chǎn)生裁員的念頭。只有那些將員工真正視為“資產(chǎn)”的企業(yè)，才會(huì)在困境中做出另一種抉擇。
美國(guó)西南航空公司在“9.11”事件中也沒有幸免，一度每天虧損三四百萬美元，但該公司并沒有把自己的員工看作成本，也沒有打裁員的主意?！拔覀儦v史上從來不裁一個(gè)員工。雖然現(xiàn)在無法告訴大家未來會(huì)怎樣，但是我們會(huì)盡可能地避免裁員?！?/p>
西南航空?qǐng)?jiān)持不裁員的決定感動(dòng)了公司員工，激發(fā)了員工與公司共度難關(guān)的決心。他們更加努力地工作，提出了許多降低成本的建議，與公司榮辱與共。為幫助公司渡過難關(guān)，有的員工將自己的紅利甚至部分工資捐給公司，還有的員工在聯(lián)邦退稅支票上簽字將錢轉(zhuǎn)到公司名下。
1999年，在美國(guó)各大航空公司大量裁員的同時(shí)，卻有16萬人申請(qǐng)到西南航空公司工作。而西南航空公司不僅在危機(jī)中也延續(xù)了自己成立以來一直盈利的神話，更用兩年時(shí)間就奪下了那些削減航班和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額。
西南航空公司不僅是美國(guó)唯一的一家在過去40年來從未裁員、強(qiáng)制休假或削減薪資福利的航空公司，更創(chuàng)造了美國(guó)全行業(yè)個(gè)人生產(chǎn)率的最高記錄。
（一）員工不是雇員，是人！
德魯克先生曾在《他們不是雇員，他們是人》一文中提到，“對(duì)于任何組織而言，偉大的關(guān)鍵在于尋找人的潛能并花時(shí)間開發(fā)潛能。如果失去了對(duì)人的尊重，這里的開發(fā)潛能很可能被理解成僅僅為了組織的績(jī)效而把人視為使用的工具。只有恢復(fù)對(duì)人的尊重，才可能真正把人的才能釋放出來?！?/b>
萬豪國(guó)際集團(tuán)是全球首屈一指的國(guó)際酒店管理公司之一，總部設(shè)于美國(guó)首都華盛頓，雇用約123,000名員工。集團(tuán)在美國(guó)和其他67個(gè)國(guó)家及地區(qū)擁有2,800多個(gè)業(yè)務(wù)單位，曾連續(xù)11年被《財(cái)富》雜志列入“100家最佳雇主”排行榜。萬豪國(guó)際集團(tuán)的董事長(zhǎng)兼CEO小馬里奧特(J. W.Marriott，Jr.)，繼承了父親的名字也繼承了父親的公司，但其成就卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了父親。
小馬里奧特一再?gòu)?qiáng)調(diào)的經(jīng)營(yíng)核心信念是：“人是我們最重要的資產(chǎn)，這是我們不可動(dòng)搖的信念”。在萬豪集團(tuán)，公司把“員工”稱為“伙伴”(associate )，而不是“雇員”(employee)。在這種“伙伴”觀念的指導(dǎo)下，萬豪制定了許多具體的規(guī)定。
比如，過去在公司的一家汽車旅館中，小馬里奧特的父親常常坐在大廳的沙發(fā)上，聽員工談?wù)撍麄兊乃饺藛栴}，并且協(xié)助他們解決問題。這種關(guān)心員工的做法至今仍然深植公司之中，小馬里奧特定下大家互助的規(guī)定。其中有一條是，員工可以將累積未用的休假時(shí)間捐給生病需要請(qǐng)?jiān)S多假的同事。
萬豪把員工看作是公司的“合作伙伴”，看作是公司的“資產(chǎn)”，因而對(duì)員工實(shí)行了一系列人性化的管理。創(chuàng)造為我們的伙伴成長(zhǎng)和個(gè)人發(fā)展的環(huán)境；營(yíng)造家庭般的氛圍以及友好的工作關(guān)系；不論是小時(shí)工，還是正式員工，我們都認(rèn)同他們的重要貢獻(xiàn)并給以報(bào)酬。
盡管在萬豪的員工并不完全是現(xiàn)代意義上的知識(shí)工作者，但是，就象德魯克先生指出的那樣，不論是體力勞動(dòng)者，還是知識(shí)工作者，企業(yè)都必須把他們看作是公司的“資產(chǎn)”，而不是“成本”。
（二）員工不是成本，是資產(chǎn)
把員工看作是企業(yè)的“資產(chǎn)”，而不是“成本”這個(gè)觀念，與把員工看作是公司的“合作伙伴”，而不是“雇員”一樣，在現(xiàn)實(shí)的管理中，有深刻的意義。這是一種觀念的改變，這種觀念的改變并不能改變事實(shí)本身，但卻會(huì)影響我們對(duì)激勵(lì)的認(rèn)知。
德魯克先生指出，根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)顯示的規(guī)律，任何組織都不可能找到足夠多的“優(yōu)秀人才”，一個(gè)組織在知識(shí)經(jīng)濟(jì)和知識(shí)社會(huì)中成為杰出的唯一途徑是——使得現(xiàn)有的人們產(chǎn)生更多的能力，也就是通過對(duì)知識(shí)員工的管理產(chǎn)生更大的生產(chǎn)力。
德魯克先生將這個(gè)挑戰(zhàn)稱為“讓凡人做非凡之事?！痹谌魏我粋€(gè)企業(yè)或者組織機(jī)構(gòu)中，誰(shuí)掌握的資源最多？誰(shuí)最有“權(quán)力”動(dòng)用這些資源？當(dāng)然是這個(gè)企業(yè)或者組織的管理者，特別是高層管理者。對(duì)于下屬來說，管理者總是比下屬掌握更多的信息，更多的資源，更高的視覺。因此，如果管理者不能在下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中給予幫助和指導(dǎo)，不去為下屬掃清工作中的障礙，管理者就沒有完成管理的任務(wù)。
管理者必須認(rèn)識(shí)到，離開了＂人＂這個(gè)基礎(chǔ)與本性，管理就一定會(huì)成為束縛＂人＂的自主性和創(chuàng)造性的桎梏。因此，德魯克先生才認(rèn)為，組織的功能就是要讓平凡的人在一起做出不平凡的事情來。所以，管理不是＂管理人＂，而是＂領(lǐng)導(dǎo)人＂。所以，德魯克管理原則的第一條就是：管理是關(guān)于人的。
德魯克先生在談到管理的任務(wù)時(shí)曾告誡管理者——每個(gè)員工都希望有所成就。管理者需要使自己的工作卓有成效，就必須使員工擁有成就感。同樣，管理者也需要使下屬的工作卓有成效。而使下屬工作卓有成效的關(guān)鍵之一就是要為下屬的工作掃清障礙。
每一位管理者在實(shí)施目標(biāo)管理的時(shí)候都要好好想一想，我在與下屬一起制定目標(biāo)的時(shí)候，是不是詢問了下屬在執(zhí)行目標(biāo)的過程中有什么困難，需要我去幫助他們掃清什么樣的工作障礙。
“為下屬的工作掃清障礙”也是德魯克先生對(duì)于激勵(lì)員工的一個(gè)基本觀點(diǎn)，適用于所有的管理者，包括那些“囊中羞澀”的管理者們。在與下屬共同商定下屬的工作目標(biāo)時(shí)，管理者們應(yīng)該詢問自己的下屬，在你的工作中，有哪些障礙是妨礙你完成任務(wù)的？在你的工作中，你希望上司怎樣來幫助你？
03 有效激勵(lì)與物質(zhì)無關(guān)
除此之外，在德魯克先生曾在《管理的實(shí)踐》一書中，為管理者清晰的指明了有效激勵(lì)員工、造就負(fù)責(zé)任員工的四種方式：慎重安排員工職務(wù)；設(shè)定高績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；提供員工自我控制所需的信息；提供員工參與的機(jī)會(huì)以培養(yǎng)管理者的愿景。
（一）慎重安排員工職務(wù)
有系統(tǒng)而慎重地持續(xù)安排員工到適當(dāng)?shù)穆毼簧?，從來都是激發(fā)員工干勁的先決條件。管理者應(yīng)該充分了解員工的特點(diǎn)、能力、特長(zhǎng)……并讓這些特質(zhì)和分配的工作形成最佳匹配，從而達(dá)到更高效的工作成果。員工也容易從高效的工作種找到樂趣、滿足感、成就感，并得到鍛煉，更好地完成工作任務(wù)。
最能有效刺激員工改善工作績(jī)放、帶給他工作上的自豪感與成就感的，莫過于分派他高要求的職務(wù)。只求過關(guān)就好，往往會(huì)消磨員工的干勁；通過努力不懈和發(fā)揮能力，專注于達(dá)到最高要求，總是能激發(fā)員工的干勁。
當(dāng)然，這并不表示我們不應(yīng)該鞭策員工，而是應(yīng)該讓他們自我鞭策。最好的辦法就是提升他們的愿景，把焦點(diǎn)放在更高的目標(biāo)上。
（二）設(shè)定高績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)
為了激勵(lì)員工獲取最佳績(jī)效，還有一件很重要的事情要做，那就是管理層必須對(duì)自己的工作績(jī)效提出高標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)檩^好的管理職能，是決定員工能否達(dá)到最佳績(jī)效的關(guān)鍵。最打擊員工士氣的事情莫過于，管理者像無頭蒼蠅般瞎忙時(shí)，員工卻閑在那兒無所事事。無論員工表面上多么慶幸可以領(lǐng)薪水不做事，在他們眼中，這充分顯現(xiàn)了管理者的無能。
妥善擬訂進(jìn)度，讓員工隨時(shí)都有事可做，并不是一件小事；讓設(shè)備保持在一流狀態(tài)，勤于保養(yǎng)，或在機(jī)器有故障時(shí)，能立刻修好，也不是小事一件。最能激勵(lì)員工績(jī)效的就是把內(nèi)部管理事務(wù)處理得無懈可擊，通過這些活動(dòng)向員工展現(xiàn)管理者的才干和他對(duì)待工作的認(rèn)真態(tài)度，也直接反映出管理者的能力和標(biāo)準(zhǔn)。
（三）提供員工自我控制所需要的信息
要根據(jù)目標(biāo)來衡量績(jī)效，需要有充足的信息。這里的“信息”是指：讓員工知道自己所負(fù)責(zé)的工作，對(duì)公司，對(duì)團(tuán)隊(duì)成功具有哪方面的意義。如果做砸了，對(duì)公司的損失是什么，對(duì)團(tuán)隊(duì)影響有多壞。這樣很容易讓員工對(duì)工作產(chǎn)生很強(qiáng)的責(zé)任感。問題不在于員工需要多少信息，而在于企業(yè)為了自身利益，必須讓員工了解多少信息。員工必須獲得多少信息，才能承擔(dān)起企業(yè)要求他的績(jī)效，以及應(yīng)該什么時(shí)候獲得這些信息。員工必須有能力控制、衡量和引導(dǎo)自己的表現(xiàn)，應(yīng)該知道自己的表現(xiàn)如何，而不必等別人來告訴他。有關(guān)工作程序和信息流通的規(guī)則既適用于管理者，也適用于一般員工。
（四）提供員工參與的機(jī)會(huì)以培養(yǎng)管理者愿景
職務(wù)安排、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和信息是激發(fā)員工責(zé)任感的條件，但是它們本身并不會(huì)提供這個(gè)動(dòng)機(jī)。只有當(dāng)員工擁有管理者的愿景時(shí)，也就是說，如果員工能站在管理者的角度來看待企業(yè)，認(rèn)為自己的績(jī)效將影響企業(yè)的興衰存亡，他才會(huì)承擔(dān)起達(dá)到最高績(jī)效的責(zé)任。
今天，許多人經(jīng)常談到如何“賦予”員工對(duì)工作的自豪感、成就感、以及受重視的感覺，但是別人無法“給”你榮譽(yù)感、成就感和受重視感。員工不會(huì)因?yàn)楣究偛迷谛胖蟹Q呼他們“親愛的同仁”而感到更受重視，這種稱呼只能凸顯總裁的愚蠢罷了。自豪感和成就感都必須源自于工作本身，無法衍生自工作以外的事物。
員工或許極為珍視公司為了感謝他25年來忠誠(chéng)的服務(wù)而頒發(fā)的紀(jì)念章，但是只有當(dāng)紀(jì)念章確實(shí)象征了他在工作上的實(shí)際成就時(shí)，員工才會(huì)感激公司的安排，否則就只會(huì)被看成虛情假意，反而容易招致不滿。
01、 為什么需要激勵(lì)
員工為什么不能積極主動(dòng)、全力以赴地工作？員工的工作熱情為什么難以持久？員工為什么不能像老板一樣勤奮地工作？弗朗西斯（C. Francis）說：“你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位，你可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭(zhēng)取這些”。怎樣爭(zhēng)取到這些呢？
答案是：激勵(lì)是靈丹妙藥！
懶不是人的本性，是由于環(huán)境所造成的，下屬之所以懶，是由于領(lǐng)導(dǎo)者沒能激發(fā)和鼓勵(lì)下屬的積極性所導(dǎo)致。人是需要激勵(lì)的，人的工作干勁來自激勵(lì)。所謂：矢不激不遠(yuǎn)，人不勵(lì)不奮。有無激勵(lì)大不一樣。
哈佛大學(xué)的威廉?詹姆士教授研究發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的職工僅能發(fā)揮其能力的20％-30%，而如果受到充分的激勵(lì)，則職工的能力可以發(fā)揮到80%-90%，甚至更高。這其中50%-60%的差距系激勵(lì)工作所致。
也就是說，同樣一個(gè)人在通過充分激勵(lì)后所發(fā)揮的能力相當(dāng)于激勵(lì)前的3-4倍。由此他得出一個(gè)公式：“工作績(jī)效=能力×動(dòng)機(jī)激發(fā)”。這就是說，在個(gè)體能力不變的條件下，工作成績(jī)的大小取決于激勵(lì)程度的高低。激勵(lì)程度越高，工作績(jī)效越大；反之，激勵(lì)程度越低，工作績(jī)效就越小。
02、激勵(lì)的定義及原理
通俗地講，激勵(lì)（Motivation）就是激發(fā)鼓勵(lì)的意思，是指通過調(diào)動(dòng)人的積極性，使其把潛在的能力充分地發(fā)揮出來。從心理學(xué)角度講，激勵(lì)是指激發(fā)人的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，鼓勵(lì)人朝著所期望的目標(biāo)采取行動(dòng)的過程。
激勵(lì)是一個(gè)非常復(fù)雜的過程，它從個(gè)人的需要出發(fā)，引起欲望并使內(nèi)心緊張，這種緊張不安的心理會(huì)轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)，然后引起實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行為，最后在通過努力后使欲望達(dá)到滿足。
心理學(xué)家一般認(rèn)為，人的一切行為都是由某種動(dòng)機(jī)引起的。動(dòng)機(jī)是任何行為發(fā)生的內(nèi)部動(dòng)力，動(dòng)機(jī)對(duì)行為有激發(fā)、引導(dǎo)和維持的作用，沒有動(dòng)機(jī)就沒有行為。動(dòng)機(jī)的性質(zhì)不同，強(qiáng)度不同，對(duì)行為的影響也不同。有一個(gè)小故事很形象地說明了這一點(diǎn)：
一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。牧羊犬看到此種情景，譏笑獵狗說：“你們兩個(gè)之間小的反而跑得快得多?！鲍C狗回答說：“你不知道我們兩個(gè)的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑（行為：盡力而為），他卻是為了性命而跑呀（行為：全力以赴）！”
因?yàn)閯?dòng)機(jī)是驅(qū)使人產(chǎn)生某種行為的內(nèi)在力量。所以，一個(gè)人愿不愿意從事某項(xiàng)工作，工作積極性高還是低，干勁是大還是小完全取決于他是否有進(jìn)行這項(xiàng)工作的動(dòng)機(jī)和動(dòng)機(jī)的強(qiáng)弱。
而形成動(dòng)機(jī)的條件一是內(nèi)在的需求，二是外部的誘導(dǎo)、刺激。其中內(nèi)在的需要是促使人產(chǎn)生某種動(dòng)機(jī)的根本原因。綜合起來講，就是“需求產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)引發(fā)行為”。因此，激勵(lì)的本質(zhì)就是滿足需求，激勵(lì)的研究應(yīng)從了解人的需求入手。
【觀點(diǎn)】真正的管理，本質(zhì)上就是管理員工的源動(dòng)力。員工源動(dòng)力沒有解決，一切都沒有意義。所以，我們天天都要問自己這樣一個(gè)問題：下屬為什么要跟著你干？人家為什么到你這個(gè)公司來？
因此，對(duì)癥下藥、量體裁衣，圍繞這些的需求，再采取針對(duì)性的激勵(lì)措施，這樣，激勵(lì)才最有效果。
這里還需要注意的是：
五種需求象階梯一樣從低到高，逐層上升。一個(gè)層次的需求相對(duì)滿足了，就會(huì)向高一層次發(fā)展；
人的需求是多種多樣的，多數(shù)人的需求結(jié)構(gòu)是很復(fù)雜的，在每一時(shí)刻都會(huì)同時(shí)有許多需求在影響著人們的行動(dòng)，而不會(huì)是單一的需求支配著人們的行動(dòng)；
人的需求則是不斷在變化的，已經(jīng)滿足的需求不起激勵(lì)的作用，因而不再是激勵(lì)因素，只有尚未滿足的需求能夠影響行為。
03、激勵(lì)的實(shí)用方法
薪酬激勵(lì)是最基本的激勵(lì)，所謂“無利不起早”，金錢利益的刺激是最直接的，雖說“錢不是萬能的”，但往往“重賞之下必有勇夫”。
團(tuán)隊(duì)激勵(lì)
任何一個(gè)組織都是由人所組成的，人們都希望有一個(gè)和諧、融洽的工作環(huán)境。管理心理學(xué)研究表明，如果一個(gè)群體中占優(yōu)勢(shì)的情緒是友好、友愛、滿足、諒解、愉快的，那么這個(gè)群體的心理氣氛是積極的。
相反，如果一個(gè)群體中占優(yōu)勢(shì)的情緒是敵意、爭(zhēng)吵、欺詐、沖突的，那么這個(gè)群體的心理氣氛就是消極的，具有消極氣氛的組織必然是一群缺乏戰(zhàn)斗力的烏合之眾。
因此，營(yíng)造一個(gè)有愿景、有激情、有凝聚力、親密和諧、友愛融洽的團(tuán)隊(duì)，是對(duì)團(tuán)隊(duì)成員非常好的激勵(lì)。
拿破侖非常善于運(yùn)用感情激勵(lì)官兵士氣。在征服意大利的一次戰(zhàn)斗中，拿破侖夜間巡崗查哨，發(fā)現(xiàn)一名哨兵斜倚著樹根睡著了。他沒有喊醒哨兵，卻拿起槍替他站崗約半小時(shí)，哨兵從沉睡中驚醒，認(rèn)出了正在替他放哨的司令官，十分惶恐和絕望，跪倒在他面前。
拿破侖卻和藹地說：“朋友，這是你的槍。你們艱苦作戰(zhàn)，又走了那么長(zhǎng)的路，你打瞌睡是可以諒解的。但是目前，一時(shí)的疏忽就可能斷送全軍。我正好不困，就替你站了一會(huì)兒，下次可要小心?！?/p>
三國(guó)時(shí)期的劉備無疑是最懂得感情投資的人。三國(guó)時(shí)的關(guān)羽，投奔曹操后，求賢若渴的曹操就怕他離去，于是三日一大宴，五日一小宴，上馬一鍍金，下馬一鍵銀，還贈(zèng)送了十名美女，甚至連赤兔馬都送給了關(guān)羽，可是最后依然沒有留住關(guān)公。
劉備在這方面最厲害，他本身沒有什么能力，卻能通過桃園三結(jié)義攏住關(guān)羽、張飛；三顧茅蘆請(qǐng)來諸葛亮；怒摔阿斗使趙子龍感動(dòng)落淚。在三國(guó)里可算是最會(huì)用情的“老總”了。
荀子說：“君子賢而能容罷，知而能容愚，博而能容淺，粹而能容雜”。講的就是寬容?！恫烁T》上有這么一段話：“寬人之惡者，化人之惡者也；激人之過者，甚人之過者也。”意思是說：寬恕別人的錯(cuò)誤，就是幫助別人改正錯(cuò)誤；用激烈的態(tài)度對(duì)待別人的錯(cuò)誤，就是要讓別人再錯(cuò)上加錯(cuò)。
而從上面的故事中，我們可以看到，寬容也是一種巨大的激勵(lì)力量。領(lǐng)導(dǎo)者的寬容品質(zhì)能給予下屬良好的心理影響，使員工感到親切、溫暖和友好，獲得心理上的安全感。
一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者只有具備寬容的氣度，才能團(tuán)結(jié)眾人的力量，最大限度地發(fā)揮人才的效能。
04、激勵(lì)的理念/原則
每個(gè)人都可以被激勵(lì)
每個(gè)人的身上都存在激勵(lì)的火花，每個(gè)人都可以被激勵(lì)，一些人可能比其他人更容易被激勵(lì)，但是關(guān)鍵要找到每個(gè)人身上激勵(lì)的火花，因?yàn)?，激?lì)孫悟空和激勵(lì)豬八戒的方法肯定是不同的。
激勵(lì)別人之前首先要能夠自我激勵(lì)
在企業(yè)管理領(lǐng)域，榜樣的力量也不容忽視。在激勵(lì)員工的各種策略中，樹立榜樣是—個(gè)不可忽視的方法。榜樣是管理者手中一件極具說服力的激勵(lì)利器。與空洞的說教不同，榜樣的力量在于行動(dòng)，行動(dòng)比語(yǔ)言更能說服人，給員工的激勵(lì)是—種潛移默化的影響。
人們是為自己的理由而不是你的理由而做事
工作的根本動(dòng)力來源于自我激勵(lì)。領(lǐng)導(dǎo)者不僅要激勵(lì)下屬，而且要教會(huì)下屬學(xué)會(huì)自我激勵(lì)，更要想辦法創(chuàng)造一個(gè)能讓人們做自我激勵(lì)的環(huán)境。有句話說：“你不可能真正激勵(lì)員工，你只能創(chuàng)造一個(gè)使他們自我激勵(lì)的環(huán)境”。
激勵(lì)的方向應(yīng)與組織目標(biāo)吻合，戒南轅北轍
不能因?yàn)榧?lì)措施不妥當(dāng)而引起員工的行為與組織目標(biāo)背道而馳。所謂“獎(jiǎng)勵(lì)得當(dāng)，種瓜得瓜；獎(jiǎng)勵(lì)不當(dāng)，種瓜得豆”！
激勵(lì)下屬必須及時(shí)，戒拖延滯后
心理學(xué)研究表明，及時(shí)激勵(lì)的有效率為80%，滯后有效率為7%。實(shí)踐也一再證明，應(yīng)該表?yè)P(yáng)的行為得不到及時(shí)的鼓勵(lì)，會(huì)使人氣餒，喪失積極性；錯(cuò)誤的行為受不到及時(shí)懲罰，會(huì)使錯(cuò)誤行為更加泛濫，造成積重難返的局面。
激勵(lì)要持續(xù)進(jìn)行
激勵(lì)具有時(shí)效性。每一種激勵(lì)手段的作用都有一定的時(shí)間限度，超過時(shí)限就會(huì)失效。因此，激勵(lì)不能一勞永逸，需要持續(xù)進(jìn)行。這是一個(gè)不幸的真理，也是許多領(lǐng)導(dǎo)所忽視的。他們認(rèn)為只要在開始階段激勵(lì)了員工，員工就會(huì)永遠(yuǎn)受到激勵(lì)。但事實(shí)上，隨著時(shí)間的流逝，激勵(lì)水平逐漸下降；一般在三到六個(gè)月時(shí)間內(nèi)下降到零。
激勵(lì)要公平
當(dāng)一個(gè)人做出了成績(jī)并取得報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量（與別人相比較）。這個(gè)相對(duì)量將直接影響今后工作的積極性。
PS：完整內(nèi)容請(qǐng)聯(lián)系我們，謝謝。
很多管理者簡(jiǎn)單地認(rèn)為激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)，因此在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，往往只片面地考慮正面的獎(jiǎng)勵(lì)措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。從完整意義上說，激勵(lì)應(yīng)包括激發(fā)和約束兩層含義，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰是對(duì)立統(tǒng)一的。激勵(lì)并不全是鼓勵(lì)，它也包括許多負(fù)激勵(lì)措施，如罰款、降職、淘汰激勵(lì)等。
在每個(gè)企業(yè)中，員工都有各種各樣的行為方式，但其中有部分行為并不是企業(yè)所希望的。對(duì)希望出現(xiàn)的行為，公司可以采用獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行強(qiáng)化；對(duì)不希望出現(xiàn)的行為，按照激勵(lì)中的強(qiáng)化理論，可采用約束措施和懲罰措施，即利用帶有強(qiáng)制性、威脅性的控制技術(shù)，如批評(píng)、罰款、淘汰等，來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，將員工行為引導(dǎo)到特定的方向上。
提到員工激勵(lì)，人們往往想到的就是物質(zhì)激勵(lì)。許多管理者認(rèn)為：?jiǎn)T工上班就是為了掙錢，因此金錢是對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的最有效工具。有些管理者一味地認(rèn)為只有獎(jiǎng)金發(fā)足了才能調(diào)動(dòng)員工的積極性。但在實(shí)踐中，不少企業(yè)在使用物質(zhì)激勵(lì)的過程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，員工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。美國(guó)管理學(xué)家皮特指出：“重賞會(huì)帶來副作用，因?yàn)楦哳~的獎(jiǎng)金會(huì)使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個(gè)社會(huì)的風(fēng)氣就不會(huì)正?！?/p>
客觀看待和正確理解員工的需求，尊重他們的正當(dāng)需求是激勵(lì)的基礎(chǔ)，是激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)。如果對(duì)于員工的需求和價(jià)值觀理解錯(cuò)誤，那激勵(lì)也就無從談起。事實(shí)上人不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要。美國(guó)的一項(xiàng)有關(guān)激勵(lì)因素的研究表明，員工把經(jīng)理對(duì)其某項(xiàng)完成工作的贊揚(yáng)列為所有激勵(lì)中最重要的。但不幸的是，在這項(xiàng)研究中，５８％的員工說管理者一般不會(huì)給予這樣的表?yè)P(yáng)。
可見企業(yè)不能僅用物質(zhì)來激勵(lì)員工，精神激勵(lì)有著不可替代的作用。
有的企業(yè)在建立起激勵(lì)制度后，員工不但沒有受到激勵(lì)，努力水平反而下降了。原因是沒有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致實(shí)施過程中的“平均主義”，例如評(píng)優(yōu)中的“輪莊法”、“抓閹法”等等，打擊了貢獻(xiàn)大的員工的積極性。獎(jiǎng)金本來是激勵(lì)因素，可在實(shí)施過程中出現(xiàn)了偏差，使員工產(chǎn)生不滿意感，反而抑制和消減了員工的努力水平。
一套科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制不是孤立的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，評(píng)估體系是激勵(lì)的基礎(chǔ)，有了準(zhǔn)確的評(píng)估才能有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)。
在激勵(lì)實(shí)施的過程中，一定要注意公平原則，讓每個(gè)人都感到自己受到了公平對(duì)待，必須反對(duì)平均主義，否則激勵(lì)會(huì)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。
