1、建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度和體系，完善機(jī)構(gòu)編制管理和規(guī)章制度，逐步實現(xiàn)公司組織體系的科學(xué)和規(guī)范。
2、必須貫徹效率原則，指揮統(tǒng)一，逐步達(dá)到部門設(shè)置合理、功能完善、人事相諧的目的。
3、圍繞工作任務(wù)進(jìn)行，實現(xiàn)計劃管理，人員編制、人員結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置要保持合理的比例。
4、本著“ 精簡、效能”的原則，以工作需要和公司實際出發(fā)制定方案，提倡一個機(jī)構(gòu)，多項職能，嚴(yán)格控制機(jī)構(gòu)增長。
企業(yè)管理的核心：
1、企業(yè)環(huán)境管理思想。所謂“環(huán)境管理”，就是將環(huán)境保護(hù)的觀念融于企業(yè)的經(jīng)營管理之中，它涉及企業(yè)管理的各個層次、各個領(lǐng)域、各個方面、各個過程，要求在企業(yè)管理中時時處處考慮環(huán)保、體現(xiàn)綠色理念；
2、企業(yè)社會責(zé)任管理思想。企業(yè)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)社會責(zé)任，這是現(xiàn)代企業(yè)管理理論的一個重要內(nèi)容。按照現(xiàn)代企業(yè)管理理論，企業(yè)是由股東、債權(quán)人、供應(yīng)商、經(jīng)理人、顧客、雇員、政府和社區(qū)等利益相關(guān)者組成的實體；
3、供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈管理是對從供應(yīng)商到客戶之間的商業(yè)流程的集成管理，以提供給客戶更具價值的產(chǎn)品、服務(wù)和信息。產(chǎn)品是從最初的供應(yīng)商流向最終客戶的，資金反方向流動，信息則雙向流動；
4、企業(yè)移動管理思想。20世紀(jì)80年代以來，為了提高運(yùn)作效率、優(yōu)化管理流程、降低經(jīng)營成本，從而增強(qiáng)業(yè)務(wù)拓展能力、提高綜合競爭力，企業(yè)紛紛選擇實施企業(yè)資源計劃系統(tǒng)；
5、企業(yè)精細(xì)化管理思想精細(xì)化
一、公司高、中、基的關(guān)系；
1、高層好比是我們?nèi)说摹邦^”作為一個領(lǐng)頭羊就必須要有有一個思維超前的大腦，而且要規(guī)劃公司三年、五年、十年的規(guī)劃目標(biāo)，規(guī)劃好整個公司的一切。
2、中層領(lǐng)導(dǎo)是一個人的“腰”，那么作為腰就一定要起到作用，不能隨隨便便的去完成事情或工作，要把個人的這一份公司一絲不茍的完成而且要漂亮。公司設(shè)定的規(guī)劃目標(biāo)一定要按照規(guī)劃去執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)下屬去完成公司的目標(biāo)，無論目標(biāo)是高還是低，企業(yè)的利益大于個人的利益，必須以企業(yè)為核心。
3、作為基層只要交他如何做，如何完成工作就行了，給他想要的。
二、身為一個管理者在管理中就要有一個管理者的風(fēng)范，管的是人、理的是事。身為一個管理者一定要以身作則、時刻要有一個警惕的思維，要知道上級的想法、也要掌握下屬的心思，時刻保持清醒的頭腦；
三、規(guī)劃好員工的職業(yè)生涯，以及要讓員工的思想跟著企業(yè)前進(jìn)，時刻要提高領(lǐng)導(dǎo)者的能力也要提升員工的工作能力。
總之理解企業(yè)管理是需要從某一個位置去理解的，每一個不同的位置看待的事物是不一樣的；
（1）報酬：基本工資、獎金、員工持股與股票期權(quán)；
（2）學(xué)習(xí)與提高：培訓(xùn)、職業(yè)生涯設(shè)計、績效管理；
（3）工作環(huán)境：組織氛圍、領(lǐng)導(dǎo)、績效支持、生活與工作的平衡；
（4）福利：健康、保險、員工幫助計劃、儲蓄、休假。
這四個方面，既是回報因素，也是激勵因素。其中，以非貨幣形式支付給員工，并能夠影響或改變員工的工作行為與工作結(jié)果，使員工為組織目標(biāo)做出更大貢獻(xiàn)的因素，稱為非物質(zhì)激勵因素。一般來講，學(xué)習(xí)與提高和工作環(huán)境是兩種重要的且長期有效的非物質(zhì)激勵要素，
設(shè)計對員工的激勵機(jī)制與方法，應(yīng)該著眼于這兩方面要素。
在現(xiàn)實中，企業(yè)對員工的激勵更多地注重物質(zhì)激勵，而忽視了非物質(zhì)激勵。物質(zhì)激勵不是萬能的，花錢買不來長期的積極性，激勵不是交易，更不是博弈，因為物質(zhì)激勵有剛性，而且存在著邊際效用遞減。因此，必須實現(xiàn)物質(zhì)激勵與非物質(zhì)激勵的均衡。以物質(zhì)激勵為基礎(chǔ)，以非物質(zhì)激勵為主體。
組織結(jié)構(gòu)一般分為職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)、職權(quán)結(jié)構(gòu)四個方面。
分類一般分為直線制、職能制、事業(yè)部制、委員會、矩陣制。
組織結(jié)構(gòu)：
1、職能結(jié)構(gòu)：是指實現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項業(yè)務(wù)工作以及比例和關(guān)系。
2、層次結(jié)構(gòu)：是指管理層次的構(gòu)成及管理者所管理的人數(shù)。
3、部門結(jié)構(gòu)：是指各管理部門的構(gòu)成。其考量維度主要是一些關(guān)鍵部門是否缺失或優(yōu)化。
4、職權(quán)結(jié)構(gòu)：是指各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系。主要考量部門、崗位之間權(quán)責(zé)關(guān)系是否對等。
分類：
1、直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負(fù)責(zé)人對所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)
2、職能制：職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。如在廠長下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。
3、事業(yè)部制：事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。
4、矩陣制：在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。
5、委員會：委員會是組織結(jié)構(gòu)中的一種特殊類型，它是執(zhí)行某方面管理職能并以集體活動為主要特征的組織形式。實際中的委員會常與上述組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合，可以起決策、咨詢、合作和協(xié)調(diào)作用。
戰(zhàn)略對接。企業(yè)先有戰(zhàn)略然后才有組織架構(gòu)。先有組織架構(gòu)然后才有崗位設(shè)置。中國企業(yè)本末倒置的很多，結(jié)果就出現(xiàn)了因人設(shè)廟、因人設(shè)崗的種種管理亂象。
由戰(zhàn)略推導(dǎo)企業(yè)組織架構(gòu)也讓很多企業(yè)從業(yè)人員不習(xí)慣，所以筆者要反復(fù)強(qiáng)調(diào)組織架構(gòu)設(shè)計的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。組織架構(gòu)設(shè)計是由無到有的過程，不同于組織架構(gòu)優(yōu)化是在企業(yè)已有架構(gòu)基礎(chǔ)上的調(diào)整升級。
第二步，選擇類型。組織架構(gòu)的類型因企業(yè)戰(zhàn)略不同而不同，因管理方式不同而有異，因企業(yè)不同發(fā)展階段而有別。到目前為止，企業(yè)組織架構(gòu)形成的主要類型有五種：職能式組織，事業(yè)部制式組織，直線式組織，矩陣式組織，三維組織或稱立體組織。選擇何種類型，企業(yè)可根據(jù)組織架構(gòu)設(shè)置的五原則均衡考慮后做出取舍。
一、直線制組織結(jié)構(gòu)
直線制是一種簡單的組織形式。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負(fù)責(zé)人對所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)。適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。
二、職能制組織結(jié)構(gòu)
職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。其優(yōu)點是能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)管理復(fù)雜精細(xì)的特點，充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，但是由于它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，具備明顯的缺陷，所以現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。
三、生產(chǎn)區(qū)域制組織結(jié)構(gòu)
它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。目前絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式，缺點就是職能部門之間的協(xié)作和配合性會比較差。
四、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)
事業(yè)部制是分級管理 、分級核算、自負(fù)盈虧的一種形式，這是一種高度集權(quán)下的分權(quán)管理體制。比較適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式。
五、模擬分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)
模擬分權(quán)制的主要目的是為了調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性，解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。許多像鋼鐵、化工這樣的大型企業(yè)由于產(chǎn)品或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個獨(dú)立的事業(yè)部，又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，所以就會采用模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)管理的形式。
六、矩陣制組織結(jié)構(gòu)
它是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是機(jī)動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散。加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。缺點則是管理困難，所以它更適用于一些重大項目的攻關(guān)。
在當(dāng)今全球化競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中，高效的企業(yè)管理組織是企業(yè)成功的關(guān)鍵。企業(yè)管理組織不僅涉及到如何分配資源和制定戰(zhàn)略，還包括如何建立有效的溝通渠道、促進(jìn)團(tuán)隊合作以及確保目標(biāo)的實現(xiàn)。本文將探討企業(yè)管理組織的重要性以及最佳實踐，幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更好地理解和應(yīng)用管理組織理論。
企業(yè)管理組織是企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作方式的集合，它決定了企業(yè)如何分工、協(xié)調(diào)和控制各項活動。一個良好的管理組織能夠促進(jìn)信息流動，加強(qiáng)部門之間的協(xié)作，提升工作效率和質(zhì)量，從而使企業(yè)更具競爭力。
此外，一個有效的企業(yè)管理組織還能夠促進(jìn)員工之間的溝通和合作，減少沖突和誤解，提升員工士氣和團(tuán)隊凝聚力。通過明確的管理組織結(jié)構(gòu)和明晰的職責(zé)分工，員工可以更好地了解自己的角色和責(zé)任，從而更好地發(fā)揮個人潛力。
要構(gòu)建一個高效的企業(yè)管理組織，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要遵循一些最佳實踐原則。首先，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該明確企業(yè)的愿景和目標(biāo)，并將其傳達(dá)給全體員工，確保員工對企業(yè)的使命有清晰的理解。
有效的溝通是建立良好管理組織的關(guān)鍵。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該建立開放、透明的溝通渠道，鼓勵員工分享意見和想法。定期舉行會議、發(fā)布內(nèi)部通告和組織培訓(xùn)課程都是促進(jìn)溝通的有效方式。
此外，建立積極的團(tuán)隊文化也是企業(yè)管理組織的重要組成部分。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該鼓勵團(tuán)隊合作，獎勵團(tuán)隊成功，并提供員工發(fā)展和提升的機(jī)會。倡導(dǎo)開放、包容的文化氛圍將有助于減少內(nèi)部沖突，提升團(tuán)隊效能。
最后，企業(yè)管理組織還需要不斷進(jìn)行評估和改進(jìn)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該定期審視組織結(jié)構(gòu)和流程，發(fā)現(xiàn)存在的問題并及時采取糾正措施。持續(xù)學(xué)習(xí)和改進(jìn)的精神是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。
企業(yè)管理組織是企業(yè)成功的關(guān)鍵之一，而構(gòu)建一個高效的管理組織需要領(lǐng)導(dǎo)者的不懈努力和智慧。只有通過合理分工、明晰職責(zé)、有效溝通和團(tuán)隊合作，企業(yè)才能實現(xiàn)長期的可持續(xù)發(fā)展。希望本文對您理解企業(yè)管理組織的重要性和實踐方法有所幫助。
我國目前大多數(shù)企業(yè)采用這種組織結(jié)構(gòu)類型。 直線型組織結(jié)構(gòu)：最簡單和最基礎(chǔ)的組織形式。它的特點是企業(yè)各級單位從上到下實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，呈金字塔結(jié)構(gòu)。
直線型組織結(jié)構(gòu)中下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負(fù)責(zé)人對所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)。
其優(yōu)點是：結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。 直線型組織結(jié)構(gòu)（Line Organization)是最古老的組織結(jié)構(gòu)形式。所謂的“直線”是指在這種組織結(jié)構(gòu)下，職權(quán)直接從高層開始向下“流動”（傳遞、分解），經(jīng)過若干個管理層次達(dá)到組織最低層。
其特點是：
(1)組織中每一位主管人員對其直接下屬擁有直接職權(quán)。
(2)組織中的每一個人只對他的直接上級負(fù)責(zé)或報告工作。
(3)主管人員在其管轄范圍內(nèi)，擁有絕對的職權(quán)或完全職權(quán)。即，主管人員對所管轄的部門的所有業(yè)務(wù)活動行使決策權(quán)、指揮權(quán)和監(jiān)督權(quán)。
優(yōu)點：
1、結(jié)構(gòu)比較簡單； 直線型組織結(jié)構(gòu) 2、責(zé)任與職權(quán)明確。 缺點：
1、在組織規(guī)模較大的情況下所有管理職能都集中由一個人承擔(dān)，是比較困難的；
2、部門間協(xié)調(diào)差。
企業(yè)組織制度是企業(yè)組織中全體成員必須遵守的行為準(zhǔn)則，它包括企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的各種章程、條例、守則、規(guī)程、程序、辦法、標(biāo)準(zhǔn)等。現(xiàn)代企業(yè)組織制度是指企業(yè)組織的基本規(guī)范，它規(guī)定企業(yè)的組織指揮系統(tǒng)，明確了人與人之間的分工和協(xié)調(diào)關(guān)系，并規(guī)定各部門及其成員的職權(quán)和職責(zé)。
現(xiàn)代公司制企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展中已經(jīng)形成一套完整的企業(yè)組織制度，其特征是：所有者、經(jīng)營者和生產(chǎn)者之間通過公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策和監(jiān)督機(jī)構(gòu)形成各自獨(dú)立、權(quán)責(zé)分明、相互制約的關(guān)系，并通過法律和公司章程得以確立和實施。公司組織結(jié)構(gòu)一般是建立股東會，董事會和監(jiān)事會。股東會是企業(yè)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，董事會是企業(yè)的決策機(jī)構(gòu)，總經(jīng)理是董事會聘任的負(fù)責(zé)企業(yè)日常經(jīng)營管理活動，對公司的生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行全面領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營管理者。[1]
首先要明確什么是組織變革？
組織變革顧名思義是通過改變組織的結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)組織效率的提升。這就說明效率是組織變革所追求的目標(biāo)，而結(jié)構(gòu)的改變是實現(xiàn)這一目標(biāo)的重要途徑。
其次要明確為什么要進(jìn)行組織變革？
變革的起因一定是現(xiàn)階段的結(jié)構(gòu)和方式方法不能滿足需求，甚至是出現(xiàn)了問題。因此，在推動變革之前，必須對現(xiàn)階段的組織結(jié)構(gòu)中存在的問題有一個清晰的判斷。判斷出哪些要素是這些問題產(chǎn)生的直接因素，哪些是間接因素或者是次要因素。在清晰判斷這些因素的基礎(chǔ)上，開展有針對性的調(diào)整和改革才能夠真正實現(xiàn)組織變革的目標(biāo)。
最后要系統(tǒng)謀劃分步實施
組織變革一定是一個系統(tǒng)工程，而決不是簡單的對組織進(jìn)行合并或拆解。單個或幾個組織的分與合，僅僅是形式上的改變，其內(nèi)在的核心是流程的優(yōu)化。而流程必然涉及多個組織之間的協(xié)調(diào)配合，一個組織的分與合，必須以確保整體流程運(yùn)轉(zhuǎn)高效為前提，如果說在拆解組織時，同時去除所有流程，勢必導(dǎo)致系統(tǒng)的混亂和無序，這與提高組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率的初衷是違背的。
因此，謀劃的第一步就是完成對現(xiàn)有組織和流程的徹底梳理，明確哪些流程是繁瑣的、哪些是必須的、哪些是無效的，進(jìn)而對各個組織的具體工作事項進(jìn)行合并、拆解。比如說：出差報銷的流程簡化，由多級審批到一次辦結(jié)。再比如為了便民實現(xiàn)只跑一次的綜合服務(wù)大廳的成立，都是對增強(qiáng)流程協(xié)調(diào)性的成果案例。
第二步就是合理劃分職能，確保責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一。很少有企業(yè)能夠真正地做到這三者的統(tǒng)一，更多的是內(nèi)部組織有責(zé)無權(quán)，或者是責(zé)任獨(dú)自承擔(dān)，利益大家共享，甚至是無利可言。這種現(xiàn)象也很容易理解，因為企業(yè)決策層不想看到哪個部門或者是幾個部門權(quán)利過大，就過渡地關(guān)注于過程監(jiān)管，將企業(yè)大量的人力物力財力浪費(fèi)在內(nèi)部消耗上，而沒有做好相應(yīng)的制度設(shè)計和監(jiān)察審計工作，無法有效地形成閉環(huán)，或者說兌現(xiàn)考核與評價的期許。
最后，就是要解決好人的問題。組織的變革必然會帶來人員的更迭，這其中包括管理者的變化、崗位責(zé)任的變化、任職條件的變化、人員結(jié)構(gòu)的變化等等。一些工作消失了，另一些工作出現(xiàn)了，一些技能被淘汰了，另一些技能卻成為了稀缺資源。這些都涉及人員的調(diào)節(jié)，包括心理上的，也包括崗位上的。因此，要在人的層面妥善處理好可能出現(xiàn)的矛盾，對即將淘汰的人要暢通渠道、給足機(jī)會，而對有望被重用的人要定好目標(biāo)、給予支持。只有絕大多數(shù)人認(rèn)可了組織變革的效果，才說明組織變革達(dá)到了目的，否則失去了人的支持，再好的變革也是空談。
總結(jié)
1.組織變革的實施是系統(tǒng)工程
2.組織變革需要先從流程著手
3.組織變革要合理劃分職能
4.組織變革要征得全員的認(rèn)可
